指導改善研修の実態　横浜市

指導改善研修の実態　横浜市

1: 横浜人権侵害都市：13/12/16 16:56

年明けの２０１３年１月２４日　分会長のU教諭と共にいる前で。NH校長の不適切且つ違法な言動について。
○文部科学省、横浜市の指導改善研修の規定によると、元来指導力不足教員に該当しないにもかかわらず私を「指導力不足教員として申請書をすでに出すことにした」と暴言を吐いた。　　
療休の診断書を2月の半ばに出しますから異動対象者名簿から私の名前を取り下げてくださいとお願いすると。校長はこれを2度拒否。東部学校事務所のOさんの指示に従って校長に事前にお願いしようとしたが拒否をする。校長としては本来診断書を受理する義務がある。「異動対象者名簿から取り下げない」などと無謀で一方的な発言を繰り返した。
仮に、「指導力不足教員として認定されなくとも、私はあなたを、教育委員会預かりにしてやるつもりだ」などと暴言を繰り返したものである。これらの発言は全て裁判上の証拠となる音声記録にも保存されているもので、事実である。NH校長が私を何としても異動させてK校から追い出そうとしていた、つまりパワーハラスメントを繰り返していたことは事実である。
○以降私は、疲弊しきっていたため、精神科で受診し、適応障害との診断を下された。寝付けない日々の中、なんとか学年末までやり終えることができた。午前中2時間年休を取得したり、休んだりすることが多い中での勤務で相当大変な思いをしたが、指導力不足教員の認定審査会では、Ｈ課長から、「すぐに休む」という点を指摘された。NH校長は心配するどころか、私に不利になり得るものは、療休であろうが構わず、悪いニュアンスで「すぐに休んでしまう職員」という言い方をしていたのである。前日に断裂症で休んだり、適応障害のために精神的に疲弊して午後から病院に行ったり休んだりした職員を捕まえて「すぐに休むダメな職員」という評価をして、教育委員会育成課に書類を提出し、強制的に指導改善研修に送り込んだのである。
当該ＮＨ小学校校長は、公務員に関わる諸規則、倫理規定、職務規定に該当し、自治会長から金銭を授受し、飲み食い等に充てるなど不適切に浪費した件に関して教育委員会から指導を受けている。２０１３年４月１日以降、強制的に指導改善研修に行かされている。

２０１３年９月１８日（水）下校時の児童指導に立って児童に挨拶等をしていたが、不当にも、明日からは立たなくていいと発言。職員である者にこうした制限を設けるのは合理的理由がなく、パワーハラスメントである。

２０１３年９月、所属校研修ということでＫ小学校で勤務していたが、該当する場面がなく、学校長からの具体的な指摘もない事項について、不当に評価を低くつけられた。例えば、「採点ミスが多い」「市販テストで安易な評価をする」という場面そのものがなかったにもかかわらず、評価は「時々見られる」となっているのである。該当しない事柄までも、評価されているのであり、不実記載である。１８項目中７項目（全体の３８％）も本来該当することがないにもかかわらず、時々あるとされたのである。パワーハラスメントである。
　１１月７日（木）に、学校長によるパワハラに関する訴えを労災として申請。本日付にて学校のメール便で送付。翌週１１日（月）には届いているはずである。

1359: 名無しさんAA：18/12/28 23:38

　危険な玩具と、大きな赤ちゃん　４３
　「争議を解決して、新労使関係で日産の再建に協力し合ってきた。片方の旗頭がこん
どの株主総会で社外に出される。」というのだ。塩路は機転を利かせて、直接、宮家委
員長に伝えるよう頼みこんだ。翌日は組合首脳部緊急会合で、日産争議を乗り切った会
社側のリーダー川又が讒言で飛ばされることが報告された。しかも、川又の追放を企ん
だ連中は、争議中は渦中から逃げ傍観を装った。塩路の指示で横浜工場のラインは組合
員によりストップされその間、宮家委員長が興銀に乗りこみ、「川又専務を追い出すの
なら、我々が守った会社は我々が潰す、いまラインが止まっているが、いつまで止まる
かわからない。」と直談判した。その結果、興銀は組合側の要求を受け入れることとな
った。この時石原は、川又の家に訪問し、応接間にて「川又さん、あんたね、もうこう
なったら、日産車体でも貰って、おとなしく引き下がった方がいいよ。」と脅していた
。しかも、両足をテーブルにのっけながらの会話だ。石原は平取締役の経理部長で、そ
の彼を部長にしたのは川又である。まるで飼い犬に噛まれたようなものであった。この
組合側の行動により、石原による川又へのクーデター工作は失敗に終わった。石原は、
このとき43歳、この企てでは岩越忠恕常務も社外に出し、大館常務を社長にした後、40
代で自分が社長になることを目論んでいたが、それから22年もの長きの間、社長になる
65歳まで、クーデターを妨げた者への逆恨みを秘めて隠忍自重の日々を石原は過ごした
。しかしこうした状態で、日産側としては１対４という合併比率でも割に合わない内容
で合併時期を迎えたのだ。戦後の企業はどこの会社も経営者では無かった。富士重工も
そうだが、プリンス自動車工業も「技術あって経営なし」の企業であったことは事実だ
。モータリゼーションの波や近代化の息吹がこれから本格的に芽生えようとしていた頃
の６０年代初頭の日本にあっては、人徳の奉仕活動として企業があった。小さな工場は
ラインナップに小型大衆車が無いというバランスを欠いて、常日頃「ピラミッド理論」
によって底辺から顧客をつかみ、その後に高価格車にステップアップしてもらおうとし
た東洋工業の２代目社長である松田恒次のような経営センスを持った者はプリンスには
いなかった。日本で多くが、元が飛行機屋であった自動車メーカーは、生産コストを度
外視した技術偏重に陥っていたようである。同じく飛行機屋であったＢＭＷが、1950年
代末に深刻な経営危機にあったときに、小型大衆車の７００を販売して業績挽回をした
のとは対照的であったが、それは日本の政界が造った仕組みの違いであった。つまり、
法や届け出や通達で、がんじがらめで自ら国鉄赤字を先導する行為を今でも行っている
それが補助金づけの地方自治や病院や福祉や教育であったり、子飼いの土建業だったり
する。日本がこんなに潰されていようとも与党は海外に頭を下げひれ伏し野党は見ない